Professzionális vezető kiválasztás a fenntartható üzleti fejlődésért

KÉSZ VAGY FÉLKÉSZ vezetők kiválasztásának és beillesztésének dilemmái

2016. 09. 06.

Lipcsei András, a Personal Hungary toborzás-kiválasztási szakértője a vezetői kiválasztás során felmerülő kérdéseket vette szemügyre, hogy néhány elgondolkodtató kérdéssel és válasszal indítsa útnak gondolatainkat.

 



A fejlesztői és tudományos társadalom folyamatosan dolgozik azon, hogy kiváltsa az embert és minél több automatizált megoldással gyorsítson meg, tegyen olcsóbbá, könnyebbé és gyorsabbá folyamatokat. Az internetes technológiák és a közösségi oldalak világszerte terjednek és soha nem látott mértékben befolyásolják, változtatják meg a HR világát is. Ez a vezetők kiválasztásában sincs másképp, bár itt még mindig nagy szerepet kap a személyes emberi beavatkozás, kontaktus és kommunikáció.  Bár egy pár éve még a járműtechnológiában is azt mondtuk, hogy a hús-vér autóvezetőt nem válthatja ki a számítógép, mégis közel vagyunk az önjáró városi járművekhez.

Az utóbbi években egyértelművé vált a tendencia, hogy a vezetők kiválasztásánál csökkenő súllyal esik latba a technikai tudás és többet számítanak az alkalmazott készségek, kompetenciák, a vezetői adottságok és a motiváció, a gyakorlatban mégis technikailag is pontosan megfogalmazott elvárásokhoz ragaszkodnak a leendő munkaadók. „Legyen gépészmérnök, dolgozzon 15 évet az adott szakmában, értsen a hegesztés technológiájához, legyen a háta mögött legalább 10 év gyakorlat az autóiparban”. És ha mindezek nem köszönnek vissza a pályázó urak és hölgyek önéletrajzában, akkor nem kerül sor a személyes bemutatkozásra. Pedig hány tehetséges és kreatív ember kerül elutasításra csupán azért, mert nem illeszthető pontosan bele a gondosan megszerkesztett követelményrendszerbe. És hány két állás között lévő vezetőtől hallottam már az „El se jutottam a személyes bemutatkozásig.” – keserű mondatot. Ilyenkor a tanácsadóé a felelősség, hogy elérje a profilba nem teljesen beleillő, de egyébként a szerepkörre alkalmas jelöltek bemutatását. Persze ez csak akkor megy, ha valódi jól felkészült szakember és nem csak szimpla közvetítő és saját szakértelméről nemcsak önmaga van meggyőződve, hanem a megbízója is. Kell ehhez még bátorság is és kockázatvállalás. Mi van, ha nem jön be?

De olyan eset is bőségesen előfordul, hogy a vezetői állást megcélzó jelölt az emberek vezetésében nem elég képzett vagy gyakorlott, esetleg az elvárt „soft skillek” tekintetében nem áll túl jól. Mi a megoldás, lehet-e sikerrel képezni valakit vezetésre, ha nem erre született? Érdemes-e coach-ot rendelni mellé, ha az ő kvalitásai inkább jó szakértőre vagy igazi csapattagra vallanak. Jó döntés-e, ha nem kész vezetőt helyezünk egy vezetői posztra azzal, hogy majd képezzük, choacholjuk,  azzal a pozitív elvárással, hogy a jövőben képes lesz „felnőni” a feladathoz. Erről kérdeztem Nagy Andreát, képzési szakembert, a Parrish & Crawler International szakmai igazgatóját, a Personal Hungary szakmai tanácsadó testületének vezetőjét.   

Kész vagy félkész?

„Érdekes, hogy néha hajlamosak vagyunk úgy tekinteni arra a kérdésre, hogy valaki egy adott pozícióra készen áll-e vagy sem, mintha csak egy kétállású kapcsoló volna a helyzet: kész van – nincs kész. Eközben a felkészülés egy következő feladatkörre valójában mindig egy út. Számomra fejlesztőként inkább az a kérdés, hogy ezen az úton mikor jön el az a pont, amikor már képes a következő feladatkört sikeresen ellátni a kollégánk és persze képes emellett folytatni az útját, tovább fejlődni is. A kinevezéssel nem ér véget az önfejlesztés, tanulás. Azt hiszem, aki ezt a titkot tudja, máris hatalmasat lépett előre.” – kezdi Andrea

 

Mindannyian úton vagyunk!


„Szembe kell néznünk azzal, hogy a már kinevezett kollégáink sem értek célba, a folyamatos fejlődés és a változásokhoz való alkalmazás, innováció képessége olyan kompetenciák, amelyek nélkül sem vezetőként sem szakértőként nem lehetünk sikeresek. Így ebből a szögből nézve tulajdonképpen mindenki „félkész”, mindenki úton van.

Bagoly és oroszlán

„Hiszem, hogy az emberek hatalmas változásokra képesek és rengeteg helyzethez tudnak alkalmazkodni, sokféle tudást képesek elsajátítani. De ez közel sem jelenti azt, hogy mindenki alkalmas minden feladatra. Lesz amit nem tudunk elsajátítatni és lesz, amit bár megtanulni meg tudtunk, de az adott helyzet mégsem motivál minket, nem leszünk benne jól!

Ezért nagyon fontos a közös gondolkodás és stratégiai tervezés. A vezetőnek, HR-nek és az érintett kollégának együttműködve kell kialakítania azt a jövőképet, ami mindenki számára megfelelő. Nem dönthetünk senki feje felett. És persze a bagolyból nem lesz oroszlán, még akkor sem, ha megtanul bömbölni. Mindenkiben sok hasznos tudás és képesség rejtőzik, fontos, hogy ezeket fejlesztve találjuk meg az adott kolléga számára legmegfelelőbb utat és ne kényszerítsük számára nem kényelmes, nem testhezálló szerepekbe.

Tapasztalatom szerint óriási erőt jelent egy szervezet számára, ha ki tud lépni a saját maga által kialakított dobozokból. Ha felfedezi, hogy mekkora csapda, ha a saját maga által, a korábbi körülmények és gazdasági helyzetek mentén felépített hierarchia megfelelő fakkjába szeretne betuszkolni valakit… ahelyett, hogy a cég számára valóban szükséges kompetenciákat és tudást engedné be a szervezetbe vagy emelné vezetői szintre.”

Ezek után felvetődik a kérdés, van-e egyáltalán kész vezető? Elmondhatja-e magáról valaki, hogy most már mindent tudok, amit egy vezérigazgatónak, ügyvezetőnek, első számú vezetőnek tudnia kell? Nyilvánvaló a válasz. Már csak azért is, mert az ismereteink a múltbéli tapasztalatokra épülnek, az élet pedig elhozza a meglepetéssekkel megspékelt jövőt. Jó példa volt erre a legutóbbi évek gazdasági világválsága. A legtapasztaltabb és leggyakorlottabb menedzserek is egyszerre elkezdték egymástól kérdezgetni, hogy milyen tulajdonságok, kompetenciák a leghasználhatóbbak a megváltozott helyzetben. És szakmai konferenciák százai keresték a választ arra, ki a jó vezető most.

De szakadjunk el a válságtól, ma már ez meghaladott téma. A gyakorlott, tapasztalt vezetők gyakran túl erősek a szervezethez. Nem akarnak alkalmazkodni mindenképpen. Nem fogadnak el csak olyan irányelveket, amelyekkel egyetértenek. Addig tudnak igazán eredményesek lenni, amíg hagyják őket, vagy amíg a szervezet olyan szemléletet követel tőlük, amelyet megközelítőleg magukénak vallanak.  Az igazi csapdahelyzet akkor áll elő, ha a tapasztalt vezető rájön, az őt körülvevő cégvilág nem olyan irányba megy, amilyenbe ő menne. És ha még ehhez 50 fölött van. Maradjon és fogcsikorgatva alkalmazkodjon, vagy lépjen ki a piacra, ahol már nem számít kapós portékának?

És ha mindezt a szervezet szemszögéből nézzük, milyen eszközeink vannak a kellő szakmai és emberi önbizalommal rendelkező vezetők integrálására? Térjünk vissza a képzéshez és a coachinghoz, vagy váljunk el és keressünk mást a megüresedett állásra? Helyzete válogatja. A vezető szempontjából nézve a legszerencsésebb, ha a karrier késői szakaszára egy saját vállalkozás felépítése és önálló vezetése esik. Vagy ha non executive igazgatósági tagként tudásunkkal, tapasztalatainkkal hozzájárulhatunk egy cég sikeréhez, de alapvető kötöttségek nélkül.

És akkor mi is az igazi megoldás? Ezt a nyájas olvasóra bízom.

De van még egy ötletem. Jöjjön el a Personal Hungary kiállításra, ígérem mindezekről is szó fog esni a szakmai programokon.   

 

 Lipcsei András

x

Belépés regisztrált pályázóknak

Elfelejtett jelszó? Regisztráció